Cómo se organiza una empresa con agentes de IA: el organigrama de The Eye

El organigrama tiene tres capas. Arriba, las personas, que deciden. Arriba de todo estamos Guido, COO y cofundador, y yo, y de nosotros dependen directamente partners y legal. En el medio, los agentes, que ejecutan. Abajo, los sistemas, donde viven los datos: ERP y bancos, CRM, plataforma de soporte, gestor de proyectos, código de los productos, mail, calendario y documentos.

Entre las personas y los agentes hay dos flujos. Las órdenes bajan de la persona al agente. Las sugerencias y los recordatorios suben del agente a la persona. Y del agente a los sistemas van las acciones.

Es un organigrama simplificado: algunos roles y áreas están agrupados. Pero la forma es la real.

Todo pedido entra por LucIA, la agente de front desk de nuestro equipo de agentes. Ella lo recibe, entiende qué es y lo deriva al área que corresponde. Si la respuesta necesita a más de un área, consulta a varios agentes y arma una sola respuesta.

Eso permite hacerle preguntas abiertas. Si le preguntamos cómo viene la empresa, va a ventas para ver el pipeline y las probabilidades de cierre, a finanzas para ver la facturación y la cobranza, a soporte para ver cómo están los clientes, revisa las encuestas de satisfacción y mira los tiempos de implementación en operaciones. Consulta a entre dos y cuatro agentes y responde en dos o tres minutos.

Antes, esa misma pregunta era una reunión o un reporte armado a mano.

Cada área tiene su agente: MaIA en comercial, AlicIA en marketing, Gaia en customer success, PatricIA en soporte, MatIAs en operaciones, IAn en ingeniería, Silvia en calidad, AIme en finanzas, Josefina en personas, SofIA en partners y CecilIA en legal. Con LucIA son 12, y con los siete subagentes de IAn, 19.

Y cada agente recibe órdenes de una sola persona. En el primer artículo conté que al principio dejamos que muchos le dieran indicaciones al mismo agente, y el mismo problema se resolvía de tres formas distintas según quién preguntaba. Las órdenes piramidales salieron de ese error.

Un agente no solo obedece. Buena parte de su valor está en lo que devuelve.

Customer success trabaja de forma proactiva. Gaia cruza el uso del producto, el consumo contra lo contratado, los tickets y las encuestas: algunas señales las revisa todos los días a primera hora y otras cada semana. Cuando algo merece atención, avisa y deja el email redactado, listo para que una persona lo revise y lo envíe.

En soporte, todos los tickets reciben una primera respuesta en menos de un minuto. PatricIA busca la solución en más de 4.500 documentos de historial de soporte. Cuando un ticket requiere revisar el código, IAn lo analiza y determina si es un bug o un cambio a pedido.

En calidad, Silvia prueba las aplicaciones como lo haría un usuario, recorre los flujos y guarda la evidencia de cada prueba. En operaciones, MatIAs controla las fechas comprometidas de cada entrega y arma los manuales de usuario.

En finanzas, cuando preguntamos si conviene hacer una inversión, AIme no devuelve una fecha suelta. Mira los saldos de bancos, la deuda corriente, la facturación, la fecha de cobro de cada cliente y los compromisos fijos, proyecta el flujo a tres, seis o doce meses y devuelve las condiciones para que la inversión sea viable.

En comercial, MaIA sigue cada oportunidad, genera los recordatorios de seguimiento y deja borradores de email listos para revisar.

IAn no trabaja solo. Debajo tiene siete subagentes, uno por producto, parados sobre cada repositorio como si fueran desarrolladores dedicados.

IAn diagnostica un problema en el código en unos dos minutos y medio, y en octubre corrió más de mil diagnósticos. Pero lo más valioso no es la velocidad, es que ve patrones. Al agrupar errores que se repetían, propuso un cambio que eliminó más de 900 falsas alarmas por semana.

El equipo adoptó a los agentes enseguida. No por obligación: los agentes hacen las tareas que nadie quería hacer y las que se olvidaban. El seguimiento, el recordatorio, el reporte de los lunes, la búsqueda en el historial.

Lo que no cambió es quién decide. Los emails los revisa una persona. Las decisiones quedan en el equipo, salvo las respuestas sencillas, que los agentes resuelven solos.

Hoy lo urgente no mata a lo importante. Las personas dejan de perseguir información y usan ese tiempo para pensar, decidir y atender a los clientes.

Ponerles nombre ayudó a que la gente los adoptara. Es más fácil pedirle algo a Gaia que a "el sistema de customer success", y la conversación sale más natural.

Pero tiene un riesgo, y conviene decirlo. Cuando algo tiene nombre y responde como una persona, es fácil confiarle de más. Por eso la regla de que las decisiones quedan en manos del equipo no es un detalle: es lo que hace que el nombre sume y no reste. Que alguien hable más con agentes que con personas no significa que decida con ellos.

Empezá por las áreas, no por los agentes. Primero definí qué hace cada área y dónde viven sus datos. El agente viene después.

Que cada agente reciba órdenes de una sola persona.

Poné una puerta de entrada. Sin alguien que reciba y reparta los pedidos, cada persona termina hablando con cinco agentes y se pierde la vista de conjunto.

Diseñá la vuelta, no solo la ida. Un agente que solo obedece desperdicia buena parte de lo que puede dar. Decidí qué tiene que avisar, cada cuánto y a quién.

Que los agentes actúen sobre los sistemas, no sobre planillas. Si el dato vive en una planilla, el agente trabaja sobre una copia que mañana va a estar vieja.

Y dejá claro qué decide la persona. Eso es lo que hace que la gente confíe en los agentes sin confiarles de más.